最近,浪潮新消费在上海星聚会大厦和创始人星哥进行了一场深度对话,从行业的判断ღ◈、需求的理解,到星聚会的创新ღ◈、组织的成长,我们发现没有随随便便的成功,每一场爆发背后都是长期的蛰伏和无数的坑ღ◈。

　　星聚会从2011年成立,在这几年爆发之前,花了七八年时间在积累认知ღ◈、打磨店型ღ◈、搞好系统ღ◈、探索如何做创新ღ◈。

　　过程中遇到过谈好投资又撤资ღ◈、供应商偷工减料ღ◈、技术团队花大代价做出来的系统没法用等等,“交过很多学费ღ◈、遇到很多困难,所有可能发生的问题都发生过ღ◈。”

　　“没有战略定力就容易走偏,步伐一定会乱ღ◈。就像你想做出最好吃的牛肉面,但有顾客说没有米线,你就增加米线,说没有盖浇饭,你又新增盖浇饭……你觉得满足了更多消费者,但长期看已经失去了初心,永远不可能做出最好吃的牛肉面ღ◈。”

　　KTV行业也有很多伪装成需求的陷阱,有些人做KTV火锅或者加卤肉饭,有些人经不住诱惑做商K,星聚会早期也尝试过做奶茶ღ◈、咖啡美国ceranetwork超清免费ღ◈、live house,但最终都被验证不成立ღ◈。

　　“为什么星聚会的社交空间是成功的?首先,下午茶ღ◈、桌游ღ◈、剧本杀美国ceranetwork超清免费ღ◈、蹦迪等等消费都在包厢内进行,不会增加管理难度;其次,所有硬件都是为唱歌服务,我们只需要在软件上提供新功能,没有新增成本ღ◈。”

　　很多人觉得这些业态的融合就是星聚会的全部,其实远没有那么简单ღ◈。就像星哥说的,虽然线下连锁品牌没有绝对的护城河,星聚会的模式其他人也能做,但这么多年对细节的感知ღ◈、对系统的理解ღ◈、人才体系的积累,决定了大家在执行深度上的差距ღ◈。

　　星哥并不担心KTV行业会不会没落,因为星聚会最终要做的是社交空间,“只要消费者还需要线下聚会娱乐的场景,不管是KTV,还是喝酒蹦迪ღ◈、玩桌游,星聚会都有未来ღ◈。”

　　会上,星聚会官宣了对第32届东方风云榜音乐盛典的冠名,通过跟华语乐坛极具影响力和权威性的音乐榜单深度合作,一方面把真实消费场景的点播数据作为共创音乐排行榜的重要参考,另一方面通过星聚会的场景和技术发掘和助力平民歌手人才ღ◈。

　　星哥和团队在发布会上宣布了未来三年的三大战略目标:一是做到国内2000家店,二是出海10个国家并开设300家门店,助力东方音乐和文化走向世界,三是把超级零售做到10亿以上ღ◈。

　　这样的目标不可谓不乐观,但星哥认为星聚会已经做好了各方面的准备,“我们不能只看经济短期的低潮,站在10年后看当下,中国14亿人的市场还不足以做出一家伟大的公司吗?一定可以ღ◈。”而当文化交流成为全球化的关键,中国文娱出海也正当时ღ◈。

　　浪潮新消费:星聚会2011年成立,从外部视角来看,这14年的发展并不是线性的,尤其最近几年爆发非常猛ღ◈。在早期的蛰伏和探索阶段,你花了多长时间ღ◈、交了哪些学费才算入了门?

　　星哥:2011年中国赚钱的赛道和行业实在太多了,当时KTV绝对不是最好的投资ღ◈。我之前投过教培ღ◈、餐饮,投资回报率都比KTV高ღ◈。

　　他设定了行业要满足的条件:第一,能在三年内成为日本第一,五年内成为世界第一;第二,行业内没有头部公司;第三,要能代表未来的方向;第四,对年轻人有利ღ◈。最终他选择了软件行业,建立了软银ღ◈。

　　我当时只是想做连锁业ღ◈。因为我留学时,发现欧美ღ◈、特别是加拿大连锁率已经高达到百分之七八十,所以我认为未来中国连锁业的潜力是巨大的ღ◈。

　　后来我觉得是时候做自己的品牌了,就采用了孙正义当年的方法论,总结了几条做连锁需要符合的条件:

　　为什么很多中餐做不大?因为它对人的要求太高,厨师的心情好坏都会影响菜品味道ღ◈。依靠私教的大型健身房也容易倒闭,因为私教有可能三个月ღ◈、半年就会更换ღ◈。这些严重依赖人的业态是难以长久的ღ◈。

　　如果已经存在千店万店规模的头部企业,初创品牌没有同等的品牌力ღ◈、资金美国ceranetwork超清免费凯发appღ◈、供应链和管理能力的话,就会很难起步ღ◈。就像现在去做奶茶ღ◈、咖啡或酒店都已经没有机会了ღ◈。创业讲究的是战机,时机一旦错过,即便有同样的条件也没用ღ◈。

　　有些行业天花板太低,即便做全球的生意也没有多大,但KTV一年产值就有5000亿,我觉得这是一个大赛道ღ◈。

　　也是因为当时的选择,星聚会在特殊时期0关店,且90%的店都盈利,剩下10%在特殊状况结束后也马上盈利了ღ◈。

　　当时很多线下门店支撑不下去的主要原因就是房租和人力成本,像厨师ღ◈、私教ღ◈、教培的老师ღ◈、理发店的美发师等等,没有几个月的周期培养不出,只能持续付出人力成本ღ◈。

　　但我们的业态对人的依赖性很弱,一个门店只要重点培养一个店长,下面的新人培训3-5天就能上岗,所以不怕人员流失ღ◈。这个底层逻辑帮我们度过了特殊时期最严重的三年ღ◈。

　　2018年,星聚会在苏州ღ◈、无锡ღ◈、南通都做到了当地第一,但几家店的成功并不能代表品牌的成功,毕竟经营3家店和300家店是完全不同的逻辑,当时还没达到规模化的条件ღ◈。

　　我线年以后,过程中确实交过很多学费ღ◈、遇到过很多困难ღ◈。个别门店没有达到预期时,我也焦虑过,遇到过谈好投资但后来撤资的情况,也有很多供应商被查出偷工减料等等,所有可能发生的问题都发生过ღ◈。

　　不过创业本就会经历很多失败ღ◈。我一直认为自己并没有太大的本事,但很擅长复盘和学习ღ◈。每交一次学费,我都会去思考下一次要怎么做好ღ◈。

　　我一直相信:复盘+学习力=成长力ღ◈。大部分人碌碌无为ღ◈、平平庸庸,到了60岁却突然觉得这辈子白过了,原因很简单,就是永远停滞不前ღ◈。爱学习和不爱学习的人,时间一长,差距就会非常明显ღ◈。

　　经济形势在变ღ◈、社会环境在变ღ◈、消费习惯在变ღ◈、竞争对手在变,你如果不变就一定会被社会淘汰,人是这样ღ◈、企业也是这样ღ◈。

　　浪潮新消费:直到2018年你才认为自己真正入门KTV行业,这么漫长的时间,你不会怀疑自己的坚持吗?

　　2011到2018年的经营,被我分为0-1和1-2两个阶段ღ◈。开了3家店,算是0-1的过程,在这期间我反复打磨产品ღ◈、商业模式和盈利模式ღ◈。

　　然后我们用了4年时间做1-2的阶段,不断进行标准化ღ◈、流程化ღ◈、体系化ღ◈、制度化,这样即便以后开出更多家店,都能保证团队不走样ღ◈。

　　麦当劳用了5美国ceranetwork超清免费ღ◈、6年的时间发展0-1,又用了5ღ◈、6年经营1-2,这才有了2-100的快速发展,其实跟我们的成长历程非常相似ღ◈。

　　就像你想做出最好吃的牛肉面,有顾客说没有米线,你就增加米线,说没有盖浇饭,你又新增盖浇饭……做了很多产品,看似短期内满足了消费者的需求,但其实没有专精ღ◈。

　　如果没有战略定力就容易走偏,步伐一定会乱ღ◈。我一直认为,与其把100%的精力分散到10件事情,不如集中100%精力做好1件事情,聚焦才能做精品ღ◈。

　　很多人会被短期利益所吸引,就像刚刚说的,为什么要做盖浇饭ღ◈、米线?你觉得我满足了更多消费者,但长期看你已经失去了初心,永远也不可能做出最好吃的牛肉面,因为你的精力被分散了ღ◈。

　　比如很多KTV品牌做了火锅,但试想一下,要吃火锅你会去专业的火锅店还是到KTV的火锅店,90%的人一定是找专业的火锅店ღ◈。

　　还有些茶饮品牌会加一些别的品类,表面上逻辑是通的,实际上并没有根据自身的引爆点来做精做深,反而增加了成本和管理难度ღ◈。

　　我们也在星聚会做过茶饮ღ◈、live house,最终也是失败ღ◈。能把这件事做得更专业的人太多了,花30%的精力不可能比得过300%的精力ღ◈。原本以为是1+1大于2,事实上1+1的成本大于2,带来的效益却没有大于2ღ◈。

　　为什么星聚会的社交空间是成功的?首先,下午茶ღ◈、桌游ღ◈、剧本杀ღ◈、蹦迪等等都是在包厢内进行的,不会增加管理难度;其次,所有硬件都是为唱歌服务,我们只需要在软件上提供新功能,并没有新增成本ღ◈。

　　日本711的业态比中国还要丰富,可以打印ღ◈、买报纸杂志,也可以解决早餐ღ◈、中餐ღ◈、咖啡,还可以邮寄,这么多的功能集合在一个店里却能成功,是一种创新,但本质上还是遵循了不增加难度和管理成本的规律ღ◈。

　　便利店里大部分设备都由第三方提供,员工数目不变,但却能把周边3公里的生活元素基本覆盖掉,引爆点就是效率至上的便利ღ◈。

　　浪潮新消费:现在老年客群很多,传统KTV会去迎合中老年的需求,还有前几年出现mini K歌房ღ◈、线上移动K歌,大家本质上也是根据自己看到的世界做选择,你怎么看待这些不同方向?

　　星哥:mini K歌房有过一段时间的热度,也得到了一些投资,但当时我就断定两年之内必定会倒闭ღ◈。

　　首先,KTV的本质不是唱歌,而是社交,但“电话亭”只能容纳一两个人,恰恰没有社交功能,纯粹为了唱歌的话有唱吧ღ◈、全民K歌这些软件ღ◈。

　　第二,无法控制设备损坏,有人心情不好时很容易砸坏设备ღ◈。这两个问题就会导致顾客的体验感非常差,甚至不如在车上ღ◈、家里唱歌ღ◈。

　　中老年社交我们已经在做了,下午茶基本都是中老年人光顾,因为他们有时间,但缺少陪伴美国ceranetwork超清免费ღ◈。所以老年人需要一个场景跟朋友ღ◈、同学联络感情,来到星聚会既能唱歌又能跳舞,还能回忆英雄往事,这对丰富他们的晚年生活有巨大帮助ღ◈。

　　浪潮新消费:星聚会80%客群来自35岁以下用户,年轻人的占比还是比较高ღ◈。但很多传统KTV一旦往中老年倾斜,70%的用户都变成了老年人,为什么星聚会没有这种问题?

　　星哥:因为星聚会的产品和其他产品不一样,我们是通过时间来区分消费者ღ◈。老年人只在下午茶时间进入,晚上是年轻人ღ◈、商务人群ღ◈、白领等,晚上11点半后可能是购物中心里面做餐饮或服装的,下班来到星聚会ღ◈。

　　人的选择来自于所掌握的知识ღ◈、信息和经验的集合,所以人永远赚不到认知以外的钱ღ◈。在认知不高的情况下,你做的判断和决定大概率是错的ღ◈。

　　所有高管或中层的汇报都会有两个特点:第一,报喜不报忧;第二,即便有忧,也会着重讲客观原因,比如归咎于经济下行ღ◈、整个购物中心人气下滑ღ◈、今天因为修路ღ◈、明天又因为停车场封了等等,谁也不想承认自己无能ღ◈。

　　星哥:那肯定ღ◈。我之所以能对趋势做出准确判断,一是因为创业这么多年,交了很多学费ღ◈。二是我擅长复盘和学习,一直在不断提升认知ღ◈。

　　马斯克提出“第一性原理”我非常认同,很多事物只看表面的话其实抓不到重点ღ◈。《教父》里也有一句经典台词:花半秒钟就看透事物本质的人,和花一辈子都看不清事物本质的人,注定是截然不同的命运ღ◈。

　　很多人问我关于创业的问题,我基本上不会给一个模糊的答案,一定是一针见血,告诉你该不该做ღ◈。任何一个问题,不同人有不同的角度,你很难去评论,不过事实会证明一切ღ◈。

　　浪潮新消费:在星聚会爆发之前,KTV这个行业已经在往下走,以你的嗅觉和能力,做年轻人的线下娱乐ღ◈、聚会的场景应该还是有很多选择,如果以更顺势的业态切入,不是应该更快更顺吗?坚持用“KTV+”的必要性是什么?

　　星哥:产品不创新就一定会被淘汰,一旦产品创新,行业也可以焕发第二春ღ◈。最典型的案例就是手机,摩托罗拉ღ◈、诺基亚都消失了,但苹果做得很好ღ◈。

　　我并不认为KTV行业会没落,只是原来的产品太无聊了,消费者才不愿意去ღ◈。如果产品做得非常好玩ღ◈、有趣,能够拉近人与人之间的距离,有效提升情感,那消费者就一定会回来ღ◈。

　　浪潮新消费:产品创新或许可以扭转大众对行业的认知,但毕竟年轻人天然对KTV保有刻板印象,在这个基础上坚持难度不是会更大吗,也不顺势?

　　星哥:一定是逆势,毕竟教育消费者是最难的事情ღ◈。因为难所以很多人就放弃了,但如果坚持住,时间拉长后可能就会有结果ღ◈。

　　我一直认为伟大的品牌可以改变消费习惯ღ◈。泡泡玛特为什么牛?就是改变了消费习惯,以前甚至都没有潮玩的概念,更别提盲盒产品,但泡泡玛特创造了一个新赛道,不仅影响中国,还影响到全球ღ◈。它的确是一个以前没有出现过的伟大品牌ღ◈。

　　咖啡也是这样ღ◈。十几年前中国人也很少喝咖啡,但星巴克改变了这个行业,带起了瑞幸等各种品牌,咖啡一下子变成大赛道ღ◈。还有咖啡机ღ◈、咖啡豆ღ◈、牛奶等上下游的需求也出现了ღ◈。

　　很多分析都显示年轻人不去KTV了,这是夕阳行业ღ◈。当时我也这么认为,单纯从卡拉OK的角度不一定有未来,毕竟K歌并不是刚需,所以我找到了社交ღ◈、欢聚这个刚需概念ღ◈。

　　消费者虽然不来KTV,但还是需要一个场景用于过生日ღ◈、喝酒蹦迪,或者玩桌游ღ◈、剧本杀,我只要打造这样的空间,还是可以把客人吸引过来ღ◈。

　　而且在日本KTV这个行业没有消失,还发展得很有活力,那在中国也会有一定的发展前景ღ◈。即使大家都觉得这个行业已经没落了,我也要坚持下去ღ◈。我以打造社交空间为出发点,用新的概念坚持,就有希望笑到最后ღ◈。

　　星哥:我们也思考过把名字换成欢聚空间或社交空间,但后来一想这太抽象,不容易理解ღ◈。KTV很好懂,我们无非以KTV入门,再让大家具象了解星聚会的更多功能ღ◈。

　　当我们有2000家或更多门店时,也有可能会换名字,只保留星聚会ღ◈。比如现在星巴克名字后也没有出现咖啡,肯德基也没有加上汉堡或薯条,照样可以做得很好ღ◈。毕竟品牌足够大的时候,是不需要被行业定义的ღ◈。

　　浪潮新消费:从2015年开始,KTV门店从12万家倒闭到现在剩5万家左右,星聚会一直是零亏损倒闭,是因为解决了哪些核心问题?从经营角度看,传统KTV的“死因”有哪些?

　　连锁品牌比拼的核心在于产品ღ◈、环境及服务的优秀程度,只有口碑好才有后续的复购和转介绍,门店才能持续经营ღ◈。

　　我对星聚会的细节管理把控非常严格,同时也很重视用户价值ღ◈。大量网红品牌的倒闭就是因为对客户口碑和用户价值的不重视ღ◈。而我希望消费者的体验感不止是满意,甚至要超预期ღ◈。

　　这个底层逻辑让我坚持了这么多年,包括前面提到降低对人的依赖ღ◈、不胡乱做会增加成本和管理难度的创新等等,这些都是星聚会实现零亏损倒闭的根本ღ◈。

　　浪潮新消费:很多人都认为自己是重视用户体验和用户价值的,只是会有“身边人效应”,但自己或身边人的感受不一定代表最大公约数,你们怎么避免或者在体验上做取舍的依据是什么?

　　举个例子,有些KTV的卖点是卤肉饭很好吃,可我觉得应该去掉,因为坪效太低了ღ◈。做卤肉饭需要厨房ღ◈、人员,产出也很有限ღ◈。而且唱歌的顾客一般都是吃完正餐才去,最多点一些小吃,现在半成品ღ◈、预制菜都这么发达,完全没必要配置厨房ღ◈。

　　还有我印象特别深的一个案例,当年经济型酒店出来,打败星级酒店的原因就是把浴缸去掉了ღ◈。浴缸当然有人用,但频率肯定没那么高,为了极个别用户的需求却增加了不少成本ღ◈。

　　场景上也是,我们的引爆点就是社交和聚会ღ◈。凡是和社交聚会相关的内容都要重点发展,比如说蹦迪就符合我们的发展内容,可以增加用户黏性ღ◈、拉近距离ღ◈。

　　浪潮新消费:星聚会在KTV业态里增加了桌游ღ◈、蹦迪等活动,看起来壁垒并没有那么高,但别的品牌加入后好像并没什么效果,业态融合看起来简单,但背后的不简单在哪里?

　　星哥:我们绝不是因为增加了这些东西才成功,而是星聚会原本就已经能做到90分,加了这些东西后变成95分或者100分,这就是企业之间竞争差的5%-12%ღ◈。

　　首先,消费者对剧本杀ღ◈、蹦迪的使用时间我们不可能统计,这也不是我们在乎的重点ღ◈。我们只需要告知顾客星聚会有这些功能,用于满足互动性及差异化需求就好ღ◈。

　　第二,所有的线下连锁品牌都没有绝对的护城河ღ◈。不管是奶茶咖啡ღ◈、餐饮还是零售,技术上都没有壁垒ღ◈。KTV也是同样的道理,别人当然也能做星聚会的模式,但不一定能做到我们这种程度ღ◈。

　　我经常举例,星巴克的咖啡是最好的吗?其实不一定ღ◈。即使用更好的机器和豆子做出的咖啡,可能也不如星巴克,关键还是因为品牌力ღ◈。当品牌已经成功占据消费者的心智时,其实壁垒就已经形成了ღ◈。

　　我相信当我们扩张到2000家ღ◈、3000家店时,“星聚会等于聚会”的品牌观念会更进一步占据消费者心智,我们不怕别人模仿学习,因为模仿的是当下,而星聚会永远在向前ღ◈。

　　浪潮新消费:在开放加盟之前的那段时间,你们的主要精力应该都在新模式的摸索验证ღ◈、单店模型的打磨ღ◈、系统的搭建上,这个过程费时费力ღ◈、不声不响,当时有没有过一些痛苦或面临崩盘的时刻?

　　星哥:有,系统的搭建非常复杂ღ◈。我们中间也更换过团队,从面试到最终结果呈现是一个很长的阶段,后来毫无成果,就白白浪费了金钱和时间ღ◈。

　　我们投资一个店,会很清楚地知道资金花在了哪里ღ◈。但开发互联网软件,很有可能根本做不出来成果,或做出来也没法看ღ◈。可能花费半年时间,投入一堆资金,结果软件没法用,这种情况太多了ღ◈。

　　浪潮新消费:至少从外部看,你们花了很短的时间就把加盟系统变得很成熟ღ◈。连锁经营ღ◈、加盟管理是块硬骨头,运营系统ღ◈、培训系统ღ◈、督导系统,全是对细节的理解和苦活累活,很多业内的人做了几十年也干不好,你们是怎么干好的?

　　连锁经营的三个系统一定要互相发挥作用ღ◈。运营系统ღ◈、培训系统ღ◈、督导系统都能发力的话,总部的标准ღ◈、体系和要求就可以复制到每一家门店ღ◈。

　　看似简单,其实很复杂ღ◈。人都是有惰性的,即使你教了规范的方法和流程,但如果缺少督察和奖罚,动作就可能变形ღ◈。你需要把所有的流程SOP化,形成日常的行为准则,让门店的每一个人都能执行落地ღ◈。

　　你问的这个问题关键还是在一号位的定力和坚持ღ◈。老板应该知道两条线,一条业务线%的企业家更关注业务,不关注人才ღ◈。

　　人才的培养周期很慢,而大部分人又不愿意投资长期的东西ღ◈。但企业的核心就在于团队,团队足够强大,就不会惧怕企业未来没有发展,短期内的问题和速度都不需要担心ღ◈。

　　我们取得的成绩和未来相比还微不足道,如果以世界第一的标准来衡量当下,还有很多事情要做,所以我要朝着更大的目标去努力,永不满足ღ◈。

　　浪潮新消费:能看出来你是一个很关注细节的人,也有人说创始人不应该太关注细节,我们要怎么辩证地看待这个问题?

　　星哥:十几年前这句话是成立的,你可以不关注细节,更多去关注结果ღ◈。以前的时代,物资匮乏ღ◈、信息闭塞,只靠信息差就能赚到很多钱ღ◈。

　　但现在如果一个老板不关注细节,成功的概率微乎其微ღ◈。因为企业发展到一定阶段后拼的就是管理效率,效率真正的成功是来自于精益求精的细节管理ღ◈。

　　比如一个部门只需要10个人的时候,你却安排了15个人,那你的人效就落后于别的企业ღ◈。企业之间的最终竞争差别不会超过10%,这就是细节ღ◈。

　　浪潮新消费:随着星聚会规模的膨胀,很多事情可能都在抢占你的精力和注意力,还想像以前一样面面俱到地关注细节的话对你来说挑战大吗?

　　星哥:我觉得还是会有挑战ღ◈。乔布斯说过,苹果的成功就是靠无数的苦活和累活堆积起来的,连苹果这样高大上的公司都是这样,更何况是我们ღ◈。

　　关注细节并不是意味着我一定要事事躬亲,而是企业内必须有人能事无巨细ღ◈。真正优秀的管理者,一定能让每个员工都按照公司的规章制度做好细节,让螺钉和螺母丝丝相扣ღ◈。

　　人性是最复杂的,员工刚入职时可能会拼命干,但当他的财富和权利积累到一定的程度时,可能就失去了曾经的斗志和动力,这也会影响整个团队ღ◈。所以管理者要给员工制定更高的目标,努力调动每个人的积极性ღ◈。

　　企业竞争就是丛林法则,适者生存,最后拼的就是效率ღ◈。我们每天在效率和管理力方面进步1%,一年365天就会进步37.78倍,人类最伟大的力量就是复利ღ◈。

　　浪潮新消费:你所认可的丛林法则,和今天社会上的风潮好像不太一样,很多年轻人理想中的所谓“神仙公司”的管理方式,你觉得现实吗?

　　星哥:每个地区的情况都不一样,就中国来讲,所谓神仙公司在以前或许还有存在的可能,但现在已经完全没有成长的土壤了ღ◈。大家都在拼的情况下,你工作时间短,怎么可能会赢ღ◈。

　　当然这确实会让竞争环境越来越恶化,但大浪淘沙后,能留下的企业就是王者ღ◈。有竞争是一件好事,这代表企业永远都要保持居安思危的态度,美团也是经历了激烈战争后才成为万亿规模的大公司ღ◈。

　　浪潮新消费:星聚会这几年的扩张速度比之前快了一个量级,但过去很多行业在这方面也有很多教训,不少企业被规模的膨胀反噬,你们是怎么思考这个问题的?星聚会的组织能力凯发appღ◈、人才体系是如何跟上的?

　　星哥:我很早就意识到,当企业的规模在快速成长时,如果不注重组织和团队的培养,就一定会面临危机ღ◈。

　　所以从2年前开始,我就把近60%的时间分配在团队培养上ღ◈。服务行业没有太多的技术壁垒,但仍需要建立一个人才复制的体系,才能快速ღ◈、标准化地培养更多的店长和员工ღ◈。

　　选人要选优秀的人才ღ◈。在过往的经验中,我们能深刻地感受到选人对公司的杀伤力有多大ღ◈。付出的成本远不止员工工资,还会影响整个团队的战斗力,以及当时的时间窗口等ღ◈。

　　育人是最核心的ღ◈。它有三个维度,传ღ◈、帮凯发appღ◈、带ღ◈。传是传授知识,帮是帮扶,带是老带新,也叫师徒制ღ◈。这三个维度是最复杂的,只有做好传帮带才能真正育人凯发appღ◈。

　　裁人要果断ღ◈。很多企业不舍得或不敢裁人,即使某个员工现在已经明显不适合,但还会看在三年五年的情面上留下来,事实上我们很难改变一个人ღ◈。有的员工人品有问题,更要果断调整掉ღ◈。

　　留人要通过绩效表现考量ღ◈。大锅饭的管理方式一定留不下优秀人才,即使有也会被慢慢同化ღ◈。我们要养成多劳多得ღ◈、少劳少得,不劳者出局的留人体系,核心就在于建立一个好的绩效考核标准ღ◈。

　　很多人都对绩效管理有误区,认为绩效就是克扣员工工资,所以老板和员工要充分沟通ღ◈。我相信只要员工能为企业创造价值,99%的企业家愿意给高奖励ღ◈。

　　德才兼备的是金蛋,大家都需要ღ◈。无德有才的是坏蛋,很多老板基于业务考虑会留用,比如用结果说话的销售岗位ღ◈。

　　事实上这样的人坚决不能用,他会影响整个团队的风气和战斗力ღ◈。这类员工的开除会让企业短期内产生阵痛,但长期来看一定是好影响ღ◈。

　　有德无才是笨蛋,也不能用ღ◈。很多人认为这类员工可以慢慢培养,其实并不可能,人的能力经过读书教育ღ◈、工作历练好多年都没有提升,我们无法指望一年半载的培养就改变现状,与其花费精力栽培还不如另外筛选ღ◈。

　　浪潮新消费:这两年很少有人会强调快,前几年都是几年做了几个亿的故事,大家都很兴奋,当行业经历挫折之后,很多人都开始讲慢,当慢变成政治正确的时候,为什么星聚会需要“快”?

　　互联网公司肯定要快速扩张,毕竟需要规模效应ღ◈。对于服务行业而言,做直营品牌就很难快,但做加盟,特别是奶茶咖啡行业,因为有资本和团队赋能,所以相对可以快起来ღ◈。

　　2022年,霸王茶姬开了1000多家店,亏损9000多万,当时喜茶ღ◈、蜜雪冰城ღ◈、茶百道,都比它有名ღ◈。但两年后局面扭转了,2024年,霸王茶姬开到6400家店,利润25个亿ღ◈。它这几年快不快,而且快到离谱ღ◈。

　　从霸王茶姬身上我们可以学到很多东西ღ◈。首先,超强的学习能力,不仅是个人的学习,还有品牌的学习ღ◈。第二,要拥有敏锐的商业嗅觉,能抓住成功的关键ღ◈。第三,懂得人才的重要性ღ◈。

　　星聚会现在的扩张速度和茶饮行业比起来还是慢的,这两年我们也储备好了人才,保障现有规模的扩张ღ◈。

　　浪潮新消费:星聚会现在在国内和出海目标都挺激进的,但下沉和海外应该都是系统性工程,按照你自己说的“先胜而后求战”,星聚会为接下来的这些扩张战略做了哪些长期准备?

　　星哥:我们3年内有3个战略目标要实现ღ◈。一是做到国内2000家店,二是出海10个国家并开设300家门店,三是把超级零售做到10个亿以上ღ◈。

　　其实我们已经在下沉市场开了很多店,围绕下沉市场的需求,已经打磨出了成功模式ღ◈。门店500平方含15个包厢,投资控制在260-270万左右,这是一种很有竞争力的产品ღ◈。

　　虽然任何一个县城都有KTV,但基本都很老旧,很容易被降维打击,星聚会可以从产品力上碾压所有竞争对手ღ◈。对于消费力强一点的乡镇,未来我们还会打造投资额在180万左右的版本ღ◈。

　　所以我们还有10倍的增长空间,基于下沉市场的可能性,未来星聚会在中国做5000家甚至8000家店都完全有可能ღ◈。

　　海外确实是更加复杂,因为每个国家的情况不一样,进入任何一个都需要重新设计系统,这是相对有难度的地方ღ◈。

　　星聚会提出全球战略,首先,对团队来说就是一种磨炼ღ◈。其次,如果没有全球性的战略,不能算是一个优秀的品牌ღ◈。伟大的品牌都是要出海的,从欧洲到美国,再到日本,别人能成我们也能成ღ◈。

　　一般的中国品牌进入日本市场,很难有绝对的竞争力,但通过准备工作和大量调研,我们发现星聚会的产品力上绝对能吊打当地品牌ღ◈。

　　我们的产品已经迭代了这么多年,真的可以做到声光电ღ◈、黑科技全面降维打击,基于这一点我认为我们在日本一定能成功ღ◈。

　　浪潮新消费:模型系统都已经很成熟的情况下,星聚会接下来的创新主线在哪里?还有哪些新的可能性?

　　除了互动性,内容上我们可以做更炫酷的MTV,替代画面不清晰的的老MTVღ◈。也可以做更漂亮的三维动画,或是元宇宙ღ◈。审美力也在不断提升,声光电结合还可以更酷,把视觉冲击做的更震撼一些ღ◈。

　　审美是非常重要的能力,而且永远在不断向前ღ◈。比如拉斯维加斯的MSG巨型球会场,一张票几千块钱却还是供不应求,因为这是人类历史上视觉冲击最强的灯光秀,看一场比看10场演出带来的震撼更大ღ◈。

　　浪潮新消费:这两年我们明显感觉加盟生态在恶化,越来越多的加盟商感觉自己在被收割凯发appღ◈。加上大环境也有挑战,可能当土壤在变差的时候,加盟商应该如何自处,星聚会如何做好自己?

　　首先,不想成就伟大品牌的公司,一般是因为没有能力,所以只能为短期利益先收割一波加盟费ღ◈。这样的案例太多了,给大家造成了加盟就是割韭菜的不良影响ღ◈。

　　第二,做加盟或者投资加盟品牌,最简单的方法就是看数据ღ◈。多看几家品牌的创立时间和运营指标,数据不会骗人ღ◈。比如时间短的品牌一般还处在实验期,哪怕现在生意很好,风险也很大ღ◈。

　　第三,要关注加盟品牌的组织布局ღ◈。比如督导体系ღ◈、培训体系的人员数量,如果只有招商团队,却没有培育团队,那问题就很大ღ◈。可以说,是总部的能力和团队决定了品牌未来的路ღ◈。

　　即使大部分人都对接下来的经济持悲观态度,但我还是比较乐观ღ◈。有时候危机反而是好事,在危机中才有机会ღ◈。

　　我们不能只看经济短期的低潮,要看大趋势ღ◈。站在10年后看当下的公司和时局,中国14亿人的市场,还不足以让你做出一家伟大的公司吗?一定可以ღ◈。

　　如果连中国都无法产生伟大的公司,其他国家肯定更不行ღ◈。所以即便现在竞争这么激烈,我依然认为中国是能够产生初创企业最好的土壤,14亿人口的市场就是最大的红利ღ◈。

　　企业家这时要做的事情就是在变化中调整好心态ღ◈、节奏和管理方式,能够比别人优秀一些ღ◈、努力一些ღ◈、战略更前瞻一些,那我相信结果不会差的ღ◈。

　　浪潮新消费:很多企业做到一定规模后,就没有没有动力往下继续走了ღ◈。从更高的维度来看,你真正的追求是什么?

　　星哥:首先,我是喜欢创业的类型,但又不是极度偏向ღ◈。有的人就是喜欢工作或创业,认为创业的感觉比在家里享受生活更刺激;但有人真的不适合创业,没有基因,所以心力也不够,就会一直害怕ღ◈、退缩ღ◈。

　　第二,需要有一种崇高的使命感,或是说社会责任感ღ◈。大众可能会认为你谈这些都是虚的,肯定就是为了赚钱,但我非常相信企业做大了就是要肩负起一定的社会责任ღ◈。

　　第三,我希望为人类的美好生活做出一份贡献,让消费者通过星聚会重构人与人之间的情感连接,拉近距离ღ◈、打破隔阂,也让生活变得快乐起来ღ◈。

　　快乐本身就是一件美好的事情,星聚会为快乐而生ღ◈。我还要把产品做得更好,不仅让中国人快乐,也要走出去为世界带来快乐ღ◈。

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